BusinessTravel №3, Апрель 2016 «Юлия МАНУЙЛОВА. Успех требует обоюдных усилий»← Вернуться к журналу

Успех требует обоюдных усилий


Компания CITY TRAVEL неоднократный обладатель премии Russian Business Travel & MICE Award в самых разных номинациях, в частности –  как лучшее business travel агентство.
О том, как создать и развивать компанию с отлаженными и прозрачными бизнес-процессами, как внедрить менеджмент качества и что такое грамотная работа онлайн, рассказала генеральный директор компании CITY TRAVEL Юлия МАНУЙЛОВА.

Как появилась идея создания и названия компании – CITY TRAVEL?

Компания существует уже 16 лет. Когда мы выбирали название, хотелось, чтобы оно было звучное, удобно произносимое и короткое.

CITY оказалось удачным словом как в прямом значении – «город», так и в вызываемых им ассоциациях – с деловым городским ритмом жизни, с движением, скоростью, да и созвучность с Citi Bank оказалась на руку. А TRAVEL отражает то, чем мы занимаемся.

Шестнадцать лет назад не то что индустрии, даже понятия  «бизнес-трэвел» не было, почему вы выбрали такое направление деятельности?

Изначально у меня не было цели создать business travel компанию. Собственно, мы начинали с продажи билетов. Мне хотелось сделать технологичную, структурированную  компанию с прозрачными бизнес-процессами. Было интересно работать с корпоративными клиентами, то есть с сегментом b2b. Однажды один из клиентов попросил заказать еще отель, другому тоже потребовались дополнительные услуги – и бизнес начал развиваться в новых направлениях. Постепенно выстраивалась структура business travel агентства. Это совпало еще и с приходом индустрии с Запада в Россию. И мы стали подстраиваться под мировые стандарты.

Точно так же, по требованиям и пожеланиям клиентов, чуть позже добавился MICE-сегмент. Сейчас принято под каждое мероприятие устраивать тендер.  Раньше такого не было, если компания устраивала клиентов и ценой, и качеством, они просто запрашивали нужные услуги. Просили, например, организовать конференцию или отвезти партнеров в инсентив-поездку. А мы всегда шли и идем навстречу пожеланиям клиентов.

Какова сейчас структура компании?

У нас три офиса: в Самаре,  Казани и  Москве. Я живу в Москве, но при современном развитии технологий не составляет труда работать из любой точки мира.
В каждом филиале есть свой руководитель и свой руководитель департамента продаж. Все руководители департаментов продаж подчиняются как руководителям филиалов, так и непосредственно мне. Юридический, HR- и IT-отделы работают сразу на три офиса, их руководители также подчиняются мне.  Таким образом, у меня в прямом подчинении около восьми человек, остальные полномочия делегированы.

Ваша компания очень дружит с онлайн-технологиями. Расскажите, пожалуйста, об этой работе подробнее. Что вы предлагаете клиентам в сети?

 Года три назад многие клиенты очень хотели работать онлайн. Это стало модно, казалось удобнее и дешевле офлайн-процессов. А сейчас наблюдается обратная тенденция – люди хотят обратно в офлайн. Почему? Потому что, «уходя» в онлайн, некоторые компании не имели четкого понимания, какую конкретно задачу они этим решают. Простой пример: сотрудник собирается в командировку, подобрал себе в системе отель и билеты и ждет онлайн-ободрения. Его нет, день, другой, ему по каким-то причинам не отвечает руководитель. В этот момент могут уйти удобные или дешевые билеты, места в отеле, да и в принципе это некомфортно и неудобно. При этом в офлайне этот процесс в компании был более четко отлажен. Поэтому прежде, чем переводить тот или иной процесс компании в онлайн,  мы всегда делаем анализ среды для его понимания, назначаем ответственных лиц с обеих сторон. То есть подходим к этому, как к любому другому проекту.

При переводе рабочих процессов в онлайн должна быть четкая цель – для чего  вы это хотите сделать? Сократить количество сотрудников, оптимизировав тем самым затраты? Облегчить работу бухгалтерии, еще что-то? Вот под каждую конкретную цель мы готовы разработать онлайн-продукт, предварительно проанализировав поставленную задачу, поняв, как строятся бизнес-процессы в компании.  В этом случае все будет работать четко и не придется онлайн-процесс еще как-то дублировать.  

Если говорить о базовых онлайн-продуктах, доступных всем нашим клиентам  в их личных кабинетах, то стоит упомянуть «Модуль командировочного учета». Этот продукт помогает  клиентам отказаться от внутреннего учета командировок. Теперь каждый сотрудник может самостоятельно в личном кабинете вести свой командировочный учет, в том числе создавать и сдавать авансовые отчеты, прикладывать свои чеки и квитанции, вести расчет суточных. Все это архивируется и отправляется в бухгалтерию или, если в этом нет необходимости, сводится в единую ведомость, которой сотрудник может закрыть командировку. Система работает таким образом, что пока предыдущая командировка не закрыта, в следующую сотрудник поехать не может.

Интересно, что «Модуль командировочного учета» мы создали на базе работы с одним из клиентов. Это немецкая фармацевтическая компания, отдавшая все свои внутренние бизнес-процессы  на аутсорсинг, в том числе и командировки, и в силу деятельности компании деловых поездок там очень много. И им хотелось этот процесс автоматизировать. Идея оказалась интересной и плодотворной, более того – с каждым годом она становится все актуальнее.

Еще одним актуальным трендом является электронный документооборот. Многие компании переходят в этом году на юридически значимый электронный документооборот. В нашей работе очень много бумаг, бухгалтеры и менеджеры ими буквально завалены, а электронный документооборот эту проблему решает. В теории об этом давно говорят, но на практике не все понимают, как это должно происходить. Сейчас постепенно этот процесс внедряется в жизнь. Сначала в тестовом режиме, то есть по одному документу, потом все больше и больше. Для этого нужна электронная подпись и подключение к одному из пяти операторов этой деятельности, аккредитованных в России.

Самый ценный капитал компании – люди. Как вы подбираете и обучаете кадры?

Нашей профессии нигде не учат, тем не менее мы стараемся брать людей с профильным туристическим образованием, чтобы они понимали, куда и на что идут. К нам непросто попасть – нужно пройти серьезный отбор, несколько тестов, интервью с HR-директором, психологический тест на стрессоустойчивость и неконфликтность.

Первые три месяца, на время испытательного срока, у каждого нового сотрудника есть свой наставник. У него есть специальная программа, расписанная по дням, где указано, что и когда они делают. В конце дня они проводят мини-тесты, все три месяца. Во время испытательного срока менеджеры не работают с клиентами, они помогают своему наставнику и учатся. По истечении испытательного срока сотрудник сдает экзамен.

Наставники – это опытные менеджеры, работающие в компании не менее пяти лет. Для того чтобы стать наставником, тоже нужно сдать экзамены и иметь внутренний аттестационный балл не менее 4,5 по 5-балльной шкале.  

Предлагая наши услуги клиенту, мы отвечаем за их качество, и должны отвечать за каждое данное слово. Если мы говорим, что заявка обрабатывается в течение получаса, то так и должно быть. И так – во всем. Для того чтобы обеспечивать высокий уровень обслуживания и сделать управляемость компанией более эффективной, на каждый процесс нужны свои стандарты.

Так появилась система  «Менеджмент качества», состоящая из ряда процедур контроля работы сотрудников.

Одно из ее направлений – контроль за соблюдением KPI. Менеджеры по качеству проверяют работу специалистов по ряду критериев. Для менеджера по бронированию это время ответа на звонок, время обработки заявки, очень важно укладываться в то время, которое прописано в договоре с клиентом. Это нужно для того, чтобы дешевые билеты и места в гостиницах не уходили.  Также оценивается соответствие регламенту работы, мы, например, должны предоставить три варианта перелета или проживания. Менеджера обязательно оценивает бухгалтер, поскольку они работают в связке и от качества и безошибочности работы менеджера зависит объем работы бухгалтера. В итоге менеджер получает итоговый балл, который выводится каждые три месяца. Проходным является балл 4,3 по 5-балльной шкале. Если у менеджера он ниже, ему дается месяц на то, чтобы все исправить.

Другое направление менеджмента качества – это производительность труда. Мы четко считаем количество транзакций  и операций, которые у нас проводятся в компании. Если мы предлагаем клиенту скидку или пониженный сервисный сбор, значит, мы должны где-то себя урезать. А где? Прежде всего – улучшить производительность труда менеджеров.  Если вчера менеджер делал 25 транзакций в день, то сегодня должен делать 40. У нас есть четко посчитанные нормы, менеджер по бронированию билетов должен делать порядка 40 транзакций в сутки, по наземному обслуживанию – 20 транзакций, и так расписано для всех, включая бухгалтеров. Специалист по дебиторской задолженности, есть у нас и такие, делает в среднем 50 обращений в день. Они по определенному сценарию общаются с должниками.


Разумеется, все цифры среднемесячные и зависят от того, сколько дней в месяц работал специалист.

На что клиенты чаще всего просят оптимизировать затраты?

К сожалению, чаще всего клиенты просят снизить наш сервисный сбор, который и так невелик. При этом куда большей экономии можно добиться, работая со стоимостью собственно услуги – то есть билета или отеля. Мы предлагаем клиентам разные схемы снижения цены, например, путем разработки грамотной трэвел-политики с лимитом трат на билеты по самым популярным в компаниях направлениям, внедрения специальной отельной программы. Допустим, у компании много филиалов по стране и сотрудники должны часто прилетать в Москву. В этом случае разумно сформировать отельную программу, в которую войдут несколько отелей, расположенных ближе всего к офису компании или объектам, которые должны посещать сотрудники, и существенно на этом сэкономить.

Кстати, при лимите на перелеты или описанной выше отельной программе, сотрудник в личном кабинете будет видеть только разрешенные отели и рейсы. Превышение лимита или выбор другого отеля потребует дополнительных согласований, а руководство будет понимать, на что, когда и почему они тратят лишние деньги.

Но это, как и процесс перехода на онлайн-работу, зависит не только от нас, но и от клиента. Успех  требует обоюдных усилий.

Какие регионы и мероприятия пользуются большим спросом?

В последнее время все активнее продаются регионы России, особенно Сочи. Растет популярность у Армении и Грузии – стран с древней культурой, хорошими возможностями для разного рода мероприятий и доступной стоимостью.

Чехия, хоть и находится в еврозоне, не теряет популярности из-за небольшой, относительно западноевропейских стран, стоимости услуг.

Первая тенденция – сокращение количества выезжающих, если раньше в порядке вещей была поездка для  500 человек, то теперь это  200–300 человек. Вторая тенденция  – выбор в пользу более бюджетных стран. Либо, если это дорогая страна вроде Японии, то запросы на небольшие группы по 10–15 человек.

Быть руководителем такой большой структуры – тяжело. Что позволяет вам быстро восстановить силы?

Люблю побыть с детьми, погулять, на велосипеде покататься, на лыжах, съездить отдохнуть в любимую страну. Уже три года езжу в Таиланд – там потрясающе ласковое, теплое море, особенно осенью и весной.