BusinessTravel №3, Апрель 2016 «Юлия МАНУЙЛОВА. Успех требует обоюдных усилий»← Вернуться к журналу

Слон и моська - соотношение сил


Директор «pepXpress Россия» Елена Немцова рассказала нашему журналу о том, чему стартап может научить большой бизнес, особенно в условиях кризиса на рынке. 

Одно из основных правил работы на кризисном рынке гласит: «Компании, которые смогут продолжать активно развиваться в кризис, смогут закрепиться на рынке и увеличить свою долю». Но как продолжать развитие в условиях, когда во главу угла ставятся задачи по сокращению  расходов,  а ресурсы на развитие минимизируются? На мой взгляд, помочь решить эту дилемму руководителям крупного бизнеса могут примеры работы  стартапов.  

Основные качества стартап-проектов – это способность работать быстро, высокая адаптивность к изменениям и максимальная эффективность. Успех таких, оцениваемых сегодня в миллиарды долларов старптапов, как  facebook, uber, Airbnb, говорит сам за себя. Несмотря на то что большой бизнес не является увеличенной копией стартапа и функционирует совсем по-другому, ему все-таки есть чему поучиться у стартапов.  Предлагаем вашему вниманию несколько идей, которые могут вам пригодиться.

Проекты по развитию – это дорого? Вовсе нет – просто меняйте  стандартную схему их реализации. Стандартная схема реализации проекта в рамках традиционного проектного менеджмента подразумевает, что вам нужно уложиться в сроки, бюджет и красиво презентовать результат. В таком подходе есть два основных минуса. Обычно люди стремятся начать и завершить задачу точно в запланированное время и намного меньше уделяют внимания тому, принесет ли проект пользу. Также оценка рисков и планирование сроков по конкретной задаче могут занять значительно больше времени, чем собственно сама работа над проектом. Вместе с тем, если мы обратимся к статистике, то увидим вот такую интересную картину. По данным отчета CHAOS от Standish Group (2014, Project Smart), только 44% проектов завершаются вовремя; в среднем проекты занимают 222% процента от изначально запланированного времени и 189% от первоначального бюджета; 70% проектов сокращают объем работ, 30% проектов закрываются досрочно. Если мы добавим к этим цифрам тот факт, что создание нового продукта – это всегда работа в условиях критической неизвестности и вспомним теорию «черного лебедя», предложенную Нассимом Талебом, становится понятно, почему, понимая все это, ограниченный в ресурсах стартап ищет более эффективные модели реализации проектов.

Один из самых эффективных методов работы стартапов – это метод Эрика Риса, «бережливый стартап», основная идея которого заключается в быстром тестировании идей новых продуктов на реальных потребителях и постоянной корректировке бизнес-модели. Стартап живет от идеи к идее, и метод быстрого тестирования позволяет нам отсеивать и не реализовывать бесполезные и неэффективные проекты,  а также модифицировать продукт под потребности потребителей. Мы часто организуем встречи и бизнес-завтраки с клиентами, во время которых интересуемся их мнением по поводу наших идей дальнейшего развития. Организовать такое тестирование идеи очень просто. Соберите 15 своих клиентов в дружеской обстановке, расскажите о новой идее, как вы ее видите, как хотите ее реализовать, поинтересуйтесь мнением и опытом ваших клиентов на этот счет. Поверьте, с вами охотно будут делиться мыслями и новыми решениями. Очень часто идея может модифицироваться или совсем не получить отклика. Таким образом, вы потратите время не на бесполезную реализацию, а на эффективную доработку.

Нужно учиться рисковать. Выявлено, что обычно менеджеры берут в работу 80% «безопасных» проектов, которые помогут им продвигаться по карьерной лестнице, получить признание и вознаграждение, и только 20% «сумасшедших» проектов. Такой подход отражается на возможностях внедрить инновацию. Необходимо учить сотрудников соблюдать баланс при выборе проекта. Большой бизнес является публичным, поэтому риск провала для большой компании более значим. Эрик Рис предлагает вдохновлять работников на риск и смотреть, готов ли сотрудник рисковать и учиться на ошибках с помощью запуска «провального образца».              
Создавайте кросс-функциональные команды. Компания должна создавать кросс-функциональные команды, состоящие из технологов, менеджеров по продукту и продажам, маркетологов, финансистов и т.д. Все участники процесса должны понимать, что в компании маркетинг и продажи не несут производительную функцию, но являются неотъемлемой частью любого бизнес-процесса. На примере pepXpress могу заверить, что работа кросс-функциональной команды является более эффективной, чем работа разных групп, которые выполняют свои функции и практически не взаимодействуют. Вы удивитесь, насколько быстрее получится реализовывать идеи, когда ваш финансовый контролер будет работать с sales и программистом в одной команде и над одним проектом.              
Не губите идею «в зародыше». Большой бизнес подчас становится идеальным инструментом уничтожения инициатив и инноваций. Идея может быть загублена в привычном для компании поэтапном, структурированном процессе. Например, директор компании может «убить» идею такими простыми вопросами, как: принесет ли новый продукт 50 миллионов долларов в первый год? станет ли компания лучше конкурентов? Эти вопросы, конечно же, правомерны, ведь по статистике, 70% новых продуктов являются провальными. Но поверьте, ответов на эти вопросы попросту не существует, нужно просто пробовать.
У стартапов есть методология, которая называется пивот-процесс (англ. pivot «поворот», «разворот», «точка опоры»). Пивот-процесс работает по следующей схеме: берем идею, команду, устанавливаем определенный срок, и группа пытается объединить новую идею или технологию и потребности клиентов.  Если одна гипотеза не подтвердилась, это не значит, что бизнес не удался, это значит, что бизнесу нужен либо небольшой поворот, чтобы «попасть в пазы», либо резкий разворот, чтобы найти ту бизнес-модель, которая попадет в ожидания клиентов. Когда мы запускали pepXpress, у нас была технология и pep продукт для индивидуального отдыха профессионалов трэвел-индустрии. Напомним, что pepxpress – онлайн-система бронирования отелей по льготным профессиональным тарифам для личного отдыха трэвел-менеджеров и организаторов корпоративных встреч и конференций. В результате общения с клиентами мы поняли, что  у наших коллег есть потребность не только отдыхать с семьей по специальным профессиональным тарифам, но и проводить время в кругу соратников по цеху, коллег, и так появилась идея групповых образовательных pep on tour’ов.  И еще для себя мы давно приняли два правила – «нет плохих идей» и нельзя бесконечно спорить и обсуждать, есть ли у идеи будущее, – мы просто пробуем и тестируем.

Скорость – это конкурентное преимущество. Скорость – «иностранное» слово для крупного бизнеса.  Немногим из больших компаний удается сохранять темп. Но все-таки есть очень хорошие примеры, когда внедрение принципов «бережливого стартапа» помогало крупным компаниям делать скорость своим конкурентным преимуществом. Например, программа GE под названием FastWorks. Основные проблемы, которые испытывала компания GE, – это низкая скорость, боязнь рисков и отсутствие коммуникации с клиентом. До внедрения FastWorks в компании пересматривали продуктовую линейку один раз в 5 лет, все идеи и разработки держались в секрете. Метод FastWorks должен быть решить следующие задачи: производить больше при ограниченных ресурсах, быть быстрее и выдать лучшую версию продукта клиенту. Впервые принципы FastWorks были реализованы на проекте по созданию холодильника с французскими дверцами. Для проекта была собрана небольшая кросс-функциональная команда с ограниченными ресурсами и сроками: 3 месяца на разработку и 11–12 месяцев на производство. Команда работала над всеми этапами проекта вместе – от маркетинговых исследований до производства холодильника.  От традиционного подхода метод FastWorks отличался тем, что в разработку продукта были активно вовлечены потребители. GE знакомила потребителей с новым продуктом прямо в тренировочном центре. Первые отзывы были негативными, и команде пришлось работать еще над восемью версиями продукта, пока они не получили одобрение клиентов.
Метод FastWorks сделал скорость преимуществом компании GE. В результате GE изменил общий подход в работе над продуктом. Во-первых, поставщиков привлекли на самых ранних этапах разработки продукта. Побывав на производстве, они смогли дать рекомендации и сделать процесс производства более гибким. Мне кажется, эту идею можно очень активно продвигать и на рынке бизнес-трэвел-услуг, где поставщиками услуг являются серьезные инноваторы, среди которых и крупнейшие ТМС, и авиакомпании, и GDS,  каждый из которых обладает уникальной экспертизой.  Во-вторых, в команде впервые работал специалист по финансам, который помог дизайнерам не думать о цифрах, сроках и окупаемости, а сосредоточиться только на продукте. Также, в отличие от традиционной схемы, были учтены риски не выпустить продукт на рынок вовремя, когда потребитель готов его приобрести, риски потерять позиции на рынке. В-третьих, у команды было больше свободы: они не согласовывали с руководством доработки и даже серьезные развороты в разработке и принимали решения самостоятельно. И наконец, команда работала вместе от начала и до конца проекта, что значительно увеличило скорость работы и улучшило коммуникацию. В результате внедрения программы FastWorks стоимость проектов снизилась вдвое,  скорость исполнения увеличилась в два раза, увеличив в два раза и продажи.

Большому бизнесу очень важно оставаться мобильным, постоянно обучаться, выстраивать прямую связь с потребителями и учиться принимать риски, как и стартапу, что в долгосрочной перспективе может иметь огромное влияние на результаты компании