BusinessTravel №5, Июнь 2016 «Главная наша ценность - это люди»← Вернуться к журналу

Главная наша ценность - это люди


Офис компании AEROTONE BUSINESS TRAVEL сочетает в себе две, казалось бы, несовместимые вещи – деловую атмосферу и домашний уют. С порога понимаешь, что люди здесь заняты делом, которое любят, и офис для них действительно второй дом.
О том, как удалось создать такую компанию, почему в основе всего – люди  и как можно развиваться в кризис, рассказывают председатель совета директоров Илья КОРСУНСКИЙ  и генеральный директор компании Екатерина КОРСУНСКАЯ.

С чего начиналась и как развивалась компания?

Екатерина КОРСУНСКАЯ (Е.К.). История нашей компании началась в 2009 году, когда многопрофильный холдинг решил инвестировать в разные виды бизнеса, в том числе и в наш. До 2009 года мы занимались организацией командировок сотрудников холдинга, потом постепенно стали выходить на внешний рынок. Грех было этого не сделать, ведь у нас есть и достаточный опыт, и отличный штат сотрудников.

Сейчас основное направление деятельности у нас – это деловые поездки и MICE.  Несколько месяцев назад мы запустили новый ивент-проект под названием  ELKI Project. В его рамках мы занимаемся организацией праздников как для частных клиентов, так и для корпораций. Совсем скоро начнет работать сайт этого проекта, специально под него мы даже набрали штат.

А название родилось из ассоциаций: ведь елка всегда ассоциируется с праздником, позитивом, хорошим настроением, да и в принципе «цепляет».   

Илья КОРСУНСКИЙ  (И.К.). Свой бизнес мы начинали в условиях кризиса. В этот момент многие партнеры и коллеги нас отговаривали. Бизнес непростой, низкомаржинальный, с высококонкурентной средой, да и рынок сложившийся.  Время показало, что при грамотном подходе и при таком раскладе можно занять достойную нишу, что мы, собственно говоря, и сделали.

Тогда многие агентства ушли с рынка, не спасла их ни величина, ни репутация, ни опыт. На первое место вышли совсем другие факторы – мобильность, рациональность менеджмента и возможность быстро адаптироваться к изменениям внешней среды, чтобы, с одной стороны, минимизировать затраты, а с другой – подхватывать тот объем спроса, который остался на рынке. И нужно сказать, что даже сейчас, в нынешний кризис, мы не сократили ни одной позиции, наоборот – штат растет, мы не сокращаем зарплаты. Мы в этом году планируем сохранить темп роста порядка 40%.

Получается, что, несмотря на кризис, вы развиваетесь?

Е.К. Кризис нам диктует новые  векторы развития, позволяющие занять те ниши рынка, где выше спрос на наши услуги. Благо у нас есть специалисты, которые умеют это делать.

Согласны ли вы с тем, что регионы России стали популярны как MICE-направления, и если да, то какие регионы пользуются наибольшим спросом?

Е.К. Да, рынок переориентировался на российские направления, в основном это Подмосковье, Золотое кольцо, Краснодарский край. Последний год мы активно там работаем. Другие регионы запрашивают  редко и, как правило, в рамках цикловых совещаний. Сейчас все сократили свои бюджеты и ищут пути их оптимизации.

Какая или какие составные части аббревиатуры MICE  сейчас на пике популярности у клиентов, а к чему интерес упал?

Е.К. У наших заказчиков на пике популярности сейчас встречи и конференции, то, что необходимо им для  развития, то, на чем они строят бизнес. Все остальное просело – либо бюджетов не выделяют, либо компании, имея бюджет, наблюдают за рынком и бронировать что-либо не торопятся.

И.К. Пользуются популярностью круглые столы, где можно работать с перспективной аудиторией, потенциальными клиентами. Доля  мотивационных мероприятий уменьшилась. В конце концов для большинства сотрудников компаний сейчас одна из основных мотиваций – не потерять работу и сохранить докризисный уровень зарплаты.

Есть ли у вас MICE-программа, которой вы особенно гордитесь?

Е.К. Год назад мы проводили конкурс красоты среди сотрудниц компании-клиента. Мероприятие проходило в несколько этапов. Первые два – в Москве, в отеле Radisson Royal Moscow, где были выбраны финалистки конкурса. Финал же был организован в Черногории, и в итоге туда поехала группа из 650 человек.

Все было поставлено на профессиональном уровне, у нас было дефиле, съемки, фотосессии около местных достопримечательностей, репетиции, конкурсы для девушек.  С нами работали постановщик дефиле и хореограф.  Дизайнер специально для этого конкурса бесплатно сшил коллекцию, которую девушки демонстрировали. Заказчик остался доволен, нас даже снимало местное телевидение, которое заинтересовалось таким обилием красивых женщин.

На вашем сайте сказано, что вы помогаете клиентам сэкономить до 30% средств на поездки. Каким образом?

Е.К. Пути экономии могут быть разные, в зависимости от задач клиента. В любом случае в поисках способов оптимизации бюджетов мы изучаем статистику по командировкам, а потом даем свои рекомендации и при необходимости помогаем разработать или дополнить трэвел-политику.

И.К. В любом случае нужно отталкиваться от исходных данных. Чтобы понять, где можно экономить, нужно иметь полную картину расходов, статистику затрат на командировки. Поэтому начинаем мы всегда с изучения статистики. Дальше в диалоге с руководством компании становится понятно, где можно достичь экономии, а где расходы сокращены не будут по тем или иным причинам. Многое зависит от отраслевой специфики, корпоративной политики компаний,  возможности заблаговременного бронирования. Факторов очень много, но мы руководствуемся как нашей экспертной оценкой, так и общеотраслевыми  стандартами. Так что 30% – это вполне реальный и достижимый показатель.

Е.К. Многие клиенты до сих пор, к сожалению, при проведении тендеров сравнивают только сервисные сборы. Хотя он имеет минимальную нагрузку в сравнении со стоимостью самой услуги. Оптимизацией нужно заниматься именно в части затрат – тарифы на билеты, проживание и т.д. При грамотно разработанной трэвел-политике можно добиться очень хороших бюджетных показателей.

Как часто компании обращаются с просьбой разработать трэвел-политику, и можете ли вы дать общие рекомендации по созданию такого документа?

Е.К. В последнее время стали обращаться те компании, у которых стоит задача оптимизации командировок, контроля и повышения уровня  дисциплины для сотрудников. Как правило,  это компании с оборотом от 2–3 млн руб. У нас есть шаблон трэвел-политики, который мы и предоставляем клиенту для изучения на первом этапе. Затем на его основе готовится трэвел-политика для компании-клиента.  Как правило, когда даешь шаблон, пример, то заказчик сам включается в процесс и уже понимает, что и как можно проконтролировать. Мы тут как «плохой полицейский» для рядовых сотрудников – не позволяем тратить больше, чем можно по трэвел-политике. В случае перерасхода письмо об этом немедленно отправляется руководству. Сотрудник также получает уведомление о перерасходе, и это идет в отчет об упущенной выгоде, бухгалтерия потом обязательно будет выяснять, на каком основании произошел перерасход.

В любой компании есть субординация  сотрудников, а значит, можно установить лимиты затрат в зависимости от должности. Важно также провести анализ направлений, куда часто ездят или летают сотрудники, понять, какие авиакомпании туда летают, какие есть тарифы, и тогда  будет ясно, где и на чем можно экономить.

ТМС зачастую являются поставщиком технологий для клиентов, в том числе и online booking tool. Есть ли у вас подобные разработки?

И.К.  Да, безусловно, есть. Еще несколько лет назад сложно было представить, что услуги ТМС-агентства  можно будет приобрести в несколько «кликов»  на мобильном гаджете при соблюдении всех условий travel policy.

Сегодня  все серьезные TMC-компании обладают решениями в области онлайн- бронирования. Ведь если смотреть объективно, сервисные сборы при бронировании онлайн ниже, а в условиях, когда на первое место выходит экономия затрат, онлайн-бронирование становится незаменимым инструментом. Кроме того, очевидны и другие преимущества бронирования в личном кабинете: моментальное получение ответа запрашиваемой информации, оперативный доступ к адаптированным под конкретного клиента статистическим отчетам.

Как изменилась роль бизнес-трэвел агента за последнее время?

И.К. Функция бизнес-трэвел агента стала более консалтинговой, аналитической. Сейчас по-прежнему существует большой объем традиционной «операторской» работы. Однако изменение внешней среды и развитие технологий диктуют новые правила игры. Все больше компаний заинтересованы в аналитике, во внедрении инструментов получения дополнительной экономии и все чаще обращаются за этим к профессионалам, то есть к нам.

Как вы подбираете людей в команду и чем их мотивируете?

Е.К. Команда складывалась годами. Есть основной костяк людей, с которыми я работала в рамках других агентств, и они с 2009 года работают вместе со мной. Есть люди, которых мы обучили сами. Это, кстати, один из мотивационных факторов, у нас есть возможность построить карьеру и вырасти с самой маленькой должности до уровня руководителя подразделения. Мы принимаем студентов, у нас есть сотрудники, пришедшие к нам на первом курсе и выросшие, во всех смыслах этого слова, у нас на глазах. И еще неизвестно, где они больше получили знаний: у нас или в институте.
У нас принято открытое и активное общение, любой человек может прийти ко мне за советом и помощью.

Да и материальную мотивацию никто не отменял. Зарплаты у нас высокие, выше, чем на рынке, и бонусы у нас тоже бывают.

Насколько работа в социальных сетях эффективна для вашей компании?

И.К. В умелых руках она эффективна. В неумелых руках она может повредить репутации компании. У нас этим занимается конкретный человек, это одна из его функций – отслеживать и развивать группы в социальных сетях. Группы должны быть реальными, а не «раздутыми»:  там должны состоять люди, заинтересованные в вашем продукте. Для нас это инструмент продвижения услуг, позволяющий оперативно рассказать о наших проектах или мероприятиях, и что самое главное – быстро получить обратную связь.  Но надо помнить, что аудиторию нельзя утомлять чрезмерным количеством публикаций, так же как  нельзя оставлять группу бесконтрольной.

Каковы, на ваш взгляд, три составляющие успеха?

И.К. Я бы назвал одну, которая вмещает в себя все – люди. Что бы вы ни взяли: стратегию, финансы, все, что угодно – все зависит от людей. Наши вложения в сотрудников – это залог нашего успеха.

Оставляет ли работа место и время для хобби?

Е.К. Работа занимает очень много времени, иногда она перетекает в хобби, отделить порой очень сложно. Нам нравится заниматься спортом, ведь это и тонус, и хорошее настроение, и антистресс – три в одном.

И.К. Вы не поверите, но люди, работающие в туризме, любят путешествовать (смеется).

Как вы предпочитаете отдыхать?

Е.К. Отпуск мы проводим по-разному. Зимой, например, или улетаем  в горы кататься на лыжах, или куда-то к теплому морю. Мы можем себе позволить улететь туда на месяц благодаря хорошо отлаженной работе в офисе и правильно делегированным полномочиям.

И.К. Видите, и опять мы возвращаемся к людям. Все упирается в них.

Е.К. Иногда бывает, не можешь вырваться в отпуск, нужно сопровождать крупный проект, большую группу, обязательно твое присутствие. Тогда вся моя семья, включая детей, живет в соседнем отеле, а мы приходим к ним вечером и проводим время вместе.

У вас в офисе живет попугай. Не отвлекает ли он сотрудников?

Птицы у нас в офисе живут, сменяя друг друга, лет шесть. Наш Семен – отличный антистресс для сотрудников, на него можно отвлечься, большинство коллег его искренне любят и заботятся, без него и офис уже не тот. Семен говорящий, и уже научился говорить что-то, связанное с нашей компанией. Ничего кроме умиления это не вызывает. В некотором смысле Семен – душа офиса.