BusinessTravel №12, Декабрь 2017 «Павел ВАСИН. Пора объединяться»← Вернуться к журналу

Павел ВАСИН. Пора объединяться


Мы встретились с генеральным директором компании BTM – Business Travel Management Павлом ВАСИНЫМ сразу после того, как рынку  было объявлено о сделке с ATH American Express GBT. Впрочем, разговор шел не только об этом, но также и  о способах оптимизации клиентского бюджета, преимуществах работы онлайн и  развитии рынка business travel и MICE  в целом.

Прежде чем говорить о будущем, давайте немного о прошлом. С чего начиналась история компании и как она развивалась?

Как специализированная бизнес-трэвел команда мы работаем с 2004 года.  Тогда понятие бизнес-трэвела еще не было четко сформировано. Рынок был совсем иным, специализированных business travel агентств было совсем немного. Можно сказать, что в то время туристические компании занимались организацией командировок в числе своих прочих, в том числе частных, заказов.  Многие из нынешних ТМС выросли из агентств по продаже билетов, мы, в частности, из таких.  Некоторые компании пришли в наш бизнес из туризма или, что совсем уж редкость, из визового обслуживания (как раз случай АТН).

Сейчас ВТМ – это компания полного цикла. Мы занимаемся организацией деловых поездок «под ключ» – от обеспечения билетами, бронирования отелей, паспортно-визового обслуживания и организации всех видов трансферов до организации деловых и креативных мероприятий. При этом часть сценариев для мероприятий разрабатывают сотрудники нашего MICE-отдела, а часть мы заказываем у внештатных специалистов. Значительная часть – более 16% услуг сейчас оказывается онлайн, при помощи ОВТ, и за этим, а также за внедрением и поддержкой личных кабинетов следит наш IT-департамент.

Есть большой B2C-блок: это авиабилеты онлайн для частных клиентов, ОТА, как принято называть, – expressavia.ru

В ноябре этого года ATH American Express  приобрела долю в ВТМ. Как вы пришли к этому решению и чего ожидаете от сделки?

Если отвечать одним словом, то ожидаем синергии. Интеграция даст импульс для развития и нам, и ATH American Express, и «Таларии», которая также входит в холдинг. Подобного рода слияние – процесс непростой, но это позволяет всем трем компаниям холдинга под другим углом посмотреть на бизнес, что-то изменить, что-то перенять друг у друга. Мы в начале пути и сейчас сверяем свои договоренности с поставщиками и подходы к управлению бизнес-процессами.

Например, у АТН American Express большие достижения в области онлайн-разработки  и программ бизнес-аналитики, которых (подобного уровня) у нас нет.  У компании отличные компетенции по паспортно-визовому обслуживанию, в т.ч. по оформлению на работу иностранцев в РФ. У нас, в свою очередь, очень большой опыт успешной работы с государственными тендерами. Мы умеем не только правильно составлять документацию, но еще и выигрывать, и обслуживать эти тендеры. А у «Таларии», помимо иных положительных сторон и компетенций, – сеть офисов по России. Так что я ожидаю большого синергетического выстрела в следующем году.

Как теперь будет построена работа в ВТМ, планируется ли полное слияние с АТН или вы продолжите работать автономно?

У нас запланирован эволюционный, а не революционный путь развития: на данный момент все юридические лица останутся в том виде, в котором они есть сейчас. Есть старый анекдот про изобретение автомата для бритья: бросаешь монетку, засовываешь лицо в прорезь, ррраз, и выбрит! – «Так ведь лица то у всех разные?! – Ну, поначалу – разные…» Так вот меньше всего на свете нам хотелось быть «засунуть» наши юридические лица в такой вот автомат, и, думаю, мы этого сумеем избежать. Бизнес-процессы не сразу станут одинаковыми, и ломать их – не самоцель. Наша задача провести процесс слияния так, чтобы использовать преимущества каждой компании.

Ведем переговоры также и по поводу большого и удобного совместного офиса для всех сотрудников группы компаний: мы считаем, что кадры – наша сильная сторона и хотим сохранить этот актив.

И, наверное, не лишним будет повториться, поскольку именно этот вопрос интересовал многих коллег в первую очередь: у BTM нет долгов и финансовых проблем, мы ни обо что не спотыкались и никуда не упали. Мы действительно интегрируемся с целью получить синергетический эффект и получить в результате очень сильного консолидированного игрока. Перед сделкой коллеги из АТН провели внимательный аудит, который подтвердил наше положительное финансовое состояние.

Какой сегмент бизнеса можно назвать у вас лидером продаж и почему?

Традиционно, это оказание business travel услуг. Вероятно, связано с нашим именем, ведь, как известно: «Как вы яхту назовете, так она и поплывет» (смеется).

Кстати, на примере нашего самого востребованного сегмента можно проследить разницу бизнес-процессов между нами и ATH American Express. Она связана в первую очередь с особенностями клиентской базы: АТН умеет обслуживать «тяжеловесов» среди корпоративных клиентов, с колоссальными требованиями к интеграции и аналитике, режиму одного окна. У нас же больше клиентов среднего размера, при этом очень эффективное распределение процесса работы между коммерцией, менеджерами, бухгалтерией, и, как следствие – большее количество транзакций на сотрудника.

Как раз одна из сторон нашей синергии: ВТМ сможет упростить процессы и поднять эффективность бизнес-процессов для одной группы клиентов, а АТН позволит увеличить  спектр предложений и глубину интеграции для другой группы. Мы придумали такое сравнение: у АТН есть большой Боинг, способный совершать трансатлантические маршруты, а у ВТМ – быстрый и оперативный бизнес-джет. Важно правильно использовать преимущества каждого.

На сайте вы обещаете клиентам экономию 25% и предлагаете месяц работы без сборов. Что позволяет вам давать, и очевидно, выполнять такие обещания?

Грамотное управление трэвел-бюджетами компаний-клиентов. Мы хотим показать клиенту, что сервисные сборы практически никак не влияют на трэвел-бюджет компании. Сейчас рынок такой, что сборы ТМС – ничтожно малая величина, и мы должны быть эффективными, чтобы на эти небольшие деньги умудряться жить и развиваться. На трэвел-бюджет влияют совсем другие факторы, и очень часто они очевидны и известны,   например, сроки заказа билетов – чем ближе к дате вылета, тем дороже. Или если клиент часто меняет планы, приобретая невозвратные билеты и отели со 100% штрафом за отмену, это также отрицательно отразится на итоговом бюджете. В общем, есть более, а есть менее очевидные «опции», но, согласитесь, заказывая билет бизнес-класса вместо экономкласса в нарушение трэвел-политики, клиент наносит своему бюджету гораздо больший ущерб, чем совокупность сервисных сборов ТМС.

В затраты на трэвел (на стороне клиента) пока не принято включать затраты на бухгалтерию и трэвел-координаторов, иные сопутствующие службы протокольных отделов. Заказ онлайн, интеграция с системой учета клиента, электронный документооборот позволяют получить рост числа поездок без увеличения штата, а грамотные финансовые документы, полученные от ТМС, – «закрыть затраты».

Итог: чтобы сократить бюджет, им нужно управлять, и делать это с обеих сторон, как ТМС, так и клиента. И тут мы снова возвращаемся  к нашему названию – business travel management. Экономия трэвел-бюджета – это не сокращение затрат на поездки, а более осознанный подход к заказам трэвел-услуг. Сейчас развиваются технологии, позволяющие видеть общую картину затрат на поездки и, следовательно, быстрее и качественнее делать аналитику. Сюда же относится и создание трэвел-политики.

Зачастую в компаниях трэвел-политика есть только номинально. Чаще всего это происходит из-за не совсем верного понимания ее функции.  Идея же не в том, чтобы запретить покупать что-то дороже определенной суммы, а в управлении корпоративным трэвелом. И если трэвел-политика нарушается, нужно, прежде всего, проанализировать, почему. Не исключено, что она просто неправильно сделана. При этом объем информации, необходимый для аналитики, увеличивается постоянно. Снова можно вспомнить интеграцию с ATH American Express, у которых эта бизнес-аналитика внедрена  и работает прекрасно. В будущем так будет и у нас, но это потребует достаточно существенных инвестиций сил и времени.

Сервисные сборы, которые берут ТМС, заслуживают отдельной статьи. Принято считать, что клиенты платят условные 100 рублей агентству именно за выписку билета или бронирование отеля. Но, и я об этом сказал выше, наша работа выходит очень далеко за рамки «выписал билет и забыл».

Приведу пример: у нас есть клиент – фармацевтическая компания, которая выпускает некий препарат, скажем Таблетка №1 (от жадности). В штате этой компании есть сотрудники, которые занимаются этим препаратом, есть привлеченные (внештатные) сотрудники, есть также врачи, которых клиент привлекает к обсуждению и конференциям по внедрению этого препарата. Для каждой категории поездки оформляются по-разному, с разным набором документов, и только для штатных сотрудников эта поездка является командировкой. Стало быть, и аналитическая информация клиенту нужна по этому проекту для трех категорий людей, которые с этим препаратом работают. Здесь больше учета, нежели трэвела, плюс отсрочка платежа, плюс иные «прелести» работы со сборными группами. Вот так даются те самые пресловутые 100 рублей.

Как развивается платформа Business Travel Community?

В декабре этому проекту исполняется год, и за этот год мы сделали многое. Наше бизнес трэвел сообщество представлено в трех «ипостасях»: это веб-сайт businesstravel.community, это сообщество в Facebook, в котором уже более 800 участников и Рабочая группа по вопросам делового туризма при правовом комитете «Турпомощи». Мы хотим, чтобы наша отрасль была должным образом идентифицирована, ведь как бы нелепо это ни звучало, особенно со страниц вашего одноименного журнала, но пока не у всех есть принципиальное понимание, что же это такое – деловой туризм, business travel. А законодательно такой отрасли нет вообще.

Тем не менее при поддержке Ростуризма недавно Министерство культуры Российской Федерации дало разъяснение по вопросу: стоит ли считать командированного сотрудника, читай, корпоративного клиента, туристом? Ответ – однозначно нет, то есть мы дали нашему рынку официальный документ (который уже обсуждается на отраслевых конференциях), разъясняющий позицию законодательного и надзорного ведомства с точки зрения ФПО. Пользуясь случаем, хочу поблагодарить Александра Бузукова, руководителя «Альянс Авиа», за поддержку, в том числе финансовую: все юридические экспертизы оплачивались нами, из любви к искусству, так сказать.

 

В планы на будущий год я ставлю  дальнейшее активное развитие проекта во всех трех направлениях.  Нужен полноценный help desk для компаний – и для поиска партнера, и для консалтинга по разным аспектам работы. Нужны регулярные встречи сообщества, которых нет, да и не было раньше. Мы встречаемся только на мероприятиях, выставках, а специально – нет, а ведь всегда есть что обсудить. Еще один аспект – биржа вакансий, кадровый вопрос у нас всегда стоит очень остро. Мы будем продолжать обсуждать с государством наш статус, подчеркивая, что, являясь частью большой туристической отрасли, мы принципиально отличаемся от классической схемы туроператор-турагент. И следующий острый вопрос встанет как раз по поводу т.н. «электронной путевки».

 

Также важно найти возможность и как-то применить западный опыт business travel  технологий. Так уж сложилось, что там этот рынок ушел далеко вперед и нам есть чему поучиться. В общем, будет еще интереснее, и я призываю коллег принимать активное участие как и в жизни нашего сообщества в Facebook, и к живому общению.

 

У вас есть интересные авторские концепции для MICE, расскажите, пожалуйста, о них подробнее.

Да, в этом году наш MICE отдел вырос, как с точки зрения количества сотрудников, так и с точки зрения количества (а главное, качества!) заказов. Авторство концепций, надо признать, не мое, это вот как раз к вопросу о кадрах: теперь, благодаря нашим сотрудникам, у компании есть авторские проекты. Это, например, тимбилдинг, антистресс-программа по мотивации персонала, которой воспользовались уже несколько наших клиентов.  Благодаря ей сотрудники сами разбираются, что вызывает у них стресс в компании и как этого избежать. Или разработанная и внедренная идея по стажировкам за рубежом для клиентов вне зависимости от сферы деятельности.

Как вы подбираете и мотивируете своих сотрудников?

Наше средство производства – это персонал, люди. Но каких-то специальных кадровых «фишек» у меня нет: мы, безусловно, внимательно относимся к подбору персонала, но иногда просто везет. А иногда нет. Наша задача как работодателя – принять и объявить внятный вектор развития компании и создать сотрудникам благоприятный климат, в том числе – финансовый. И, поверьте, люди сами проявят себя, свои лучшие качества.

Должен сказать, что сейчас у нас один из лучших коллективов за все время существования компании!

Бывает, что хорошие сотрудники уходят, когда понимают, что в рамках компании расти дальше некуда, с ними жаль расставаться, но вакантных мест выше его текущей позиции – просто нет. Представьте себе компанию, состоящую из одних руководителей и директоров. В таких случаях надо отпустить человека, дать ему развиваться, пусть иногда это больно и неприятно, но – естественно.  

Работы много, планов – громадье, удается ли отдохнуть и переключиться? Как вы предпочитаете отдыхать?

Как известно, лучший отдых – это смена вида деятельности, у меня, например, есть еще один проект – «Веслево Клуб» (veslevo.club) – гостевые дома на берегу живописного Плещеева озера вблизи города Переславля-Залесского.  Я переключаюсь, уезжая туда на выходные и занимаясь другими вопросами и задачами. Но этот год было очень непростым, и впервые в жизни, хотя мне это и не свойственно, хочется уехать куда-то в теплую страну, лечь на пляж и провести там недели две в полном покое. Что и решено сделать на новогодние праздники, а там – снова в строй.

И раз уж зашла речь, хочется поздравить наших коллег, клиентов, конкурентов, а также редакцию журнала Business Travel с Новым годом и пожелать всем нам, чтобы усилия, приложенные в этом году, вернулись нам сторицей в следующем!